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生产计划与生产控制的关系和区别，两者是不同的概念，贯穿生产控制于生产系统运动的始终包括计划。生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。生产系统运行控制的活动内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。其内容主要有：对制造系统硬件的控制（设备维修）、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制等等。
是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素交期、品质、成本”计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素材料、人员、机器设备的确切准备、分配及使用的计划。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
4、要求什么时候完成—期间、交期。
一个生产控制系统最重要的任务首先是控制基本库存和流量库存，即平衡输入和输出。然后再使用精确控制的方法减小控制库存。同时还可以考虑采取一些能力计划和批量计划的措施。生产周期和脱期（脱期等于任务的实际完成日期减去计划完成日期）是两个不同的目标参量，对它们分别监控，分别采用不同的措施进行控制生产周期只是平均库存与生产能力的函数，脱期却受到另外两方面的影响，即：计划生产周期和实际生产周期的偏差；计划与实际任务投放日期的偏差。流量图特别适用于作为生产控制系统的模型，因为它能够清楚地表示改变某个参量（如生产周期）的措施对其它参量（如利用率和脱期）的影响，尤其是可以通过监控和诊断系统进行检验。流量图的基本结构和它们的表示形式看起来很简单，但实践表明，要从计划和实际值的偏差找出其真正的原因，并由此得到正确的改进措施并不总是那么容易的。有一种用于单件和批量生产控制的一种新的理论方法，这种理论方法被称为面向负荷的任务投放方”。它主要是考虑控制平均库存，并进一步间接地影响工序或任务的平均生产周期。
是对生产量和生产期限的控制，其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的
生产量和交货期限。这是生产控制的基本方面。其它方面的控制水平，诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。在某种程度上，生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。因此，在实际运行管理过程中，企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制，协调和沟通各专业管理部门（如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理）和生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的协调、统一。
是对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。其目的是尽量减少并及时排除物资系统的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会妨碍生产任务的完成，造成停工损失，加大生产成本。因此，选择恰当的维修方式、加强日常设备维护保养、设计合理的维修程序是十分重要的。
是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上。其主要功能在于，既要保障企业生产经营活动的正常进行，又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。
质量控制，其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品。由于产品质量的形成涉及生产的全过程，因此，质量控制是对生产政策、产品研制、物料采购、制造过程以及销售使用等产品形成全过程的控制。
同样涉及生产的全过程，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品涉及和研制过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以及对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。生产过程中的成本控制，主要是对日常生产费用的控制。其中包括：材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等。实际上，成本控制是从价值量上对其它各项控制活动的综合反映。因此，成本控制，尤其是对生产过程中的成本控制，必须与其它各项控制活动结合进行。
数量控制是对产品及零部件的生产数量进行控制。生产数量控制有以下三个概念。
生产管理的发展历史上，控制方式有一个典型的演化过程，最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再是事前控制。这是从时间维定义管理活动的一种方法。事后与事中控制都是使用负反馈控制原理，事前控制使用的是前馈控制原理。企业的实际操作中有三种控制方式：事后控制、事中控制与事前控制。事后控制，生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。事中控制，生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。事后控制方式起到亡羊补牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。事中控制方式是利用反馈信息实施控制的。事前控制，生产控制中的事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。
1.建立制定完善的销售与生产运作体系（从销售到出货），以维持生产计划，出货计划与销售管理之稳定性。
2.对所接到的订单制定生产总排程，结合现有产能负荷对所需总工时进行详细分析，为公司提供明确的人力与设备需求计划，保证人力、设备的投入与所需产能平衡，对生产订单的起伏、生产计划的变更有充分的准备措施，预留“备份程序”；对上述预测分析要有详细的记录、说明；综合各车间生产负荷能力，对计划进行均衡性地排单分配，使生产有条不紊。
3.掌握生产进度及物料进度实际产量与计划产量、实际进料量与计划进料之差异，当进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，使问题能得到立即、彻底、有效的解决，并对异常问题提出建议与推动改善，以提高日后工作质量。
4.配合生产计划做到良好的物料进货控制。
5.对决定每项物料的请购，做到有据可依，及时防止、减少呆滞料的发生，避免无利用价值的存货过多而带来的积压资金、储存的压力。
6.视出货计划为共同、重要达成目标，生产计划的制定需紧密结合出货计划，依订单出货期与客户的重要性分“轻、重、缓、急”制定、调整计划。
此外，生产计划排程的安排应注意以下原则：
交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
1.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
2.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
3.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
市场是动态的，产品销量与生产数量如何平衡，销售计划、生产计划、物料计划如何协调，如何动态地管理这些计划以适应市场变化的需要是企业生产管理过程中的重要课题。文思特生产计划与物料控制（PMC）课程通过对讲授，实际案例研讨，课堂练习等方法，帮助学员掌握以下知识：
△销售计划、生产计划、物料计划制订的原则
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
生产计划及物料控制，简称生控。它通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
生控做得差，容易造成什么现象？
1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
5.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即'产能'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
若以超出'产能'的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。
如太少的'产能'又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。
对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意：
★该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。
★产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。
★生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工'冲灯'时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。
外部评审：根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审----评审目的是接还是不接；中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
内部评审：根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审；----评审目的是回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货；
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。中之杰的MES WMS帮助企业更好地管理生产及物料
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2.必须是有能力基础的生产计划；
3.计划的粗细必须符合活动的内容；
4.计划的下达必须在必要的时期。
完整的生产计划系统应具备哪些特征？
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1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
物料计划指为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以计划物料的需用状况。
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A.进行物料分析：根据生产计划表﹐填制物料分析表计算出所需材料的标准用量
C.查找出订购方式：订单订购定期定购/定点订购
为规范成品从入库到出库的过程跟踪、控制特制定本制度。本制度包括自发货指令下达到仓库成品发货的全过程。
